Veröffentlicht am 01.05.2019 in Allgemein
Es ist aus meiner Sicht bemerkenswert wie viele Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter*innen sich für Begriffe und Prozesse wie Agilität, Selbstorganisation, Konsensorientierung, Shared Leadership, Feedback- und Fehlerkultur begeistern. Da wird dann schnell über „New Work“ in Summe gesprochen; doch aus Sozialwissenschaftlicher Betrachtung werden schon jetzt Phänomene erkennbar und spürbar die sich so in dieser Form dann irgendwie auch niemand gewünscht hat.
Die Führungskraft als Leader
Dass es in Gemeinschaften und damit eben auch in zweckgebundenen Organisationen – auch Unternehmen genannt – fachliche und disziplinarische Führungskräfte gibt ist so alt wie die Menschheit selbst. Wenn dann eine Strategie der HR Organisationsentwicklung im Jahr 2019 mit Slogans wie: „Wir werden agil – unsere Führungskräfte sind Leader!“ kommuniziert wird, dann darf man dies – so denke ich – durchaus auch mal etwas kritisch betrachten.
Shared Leadership
Hört sich zunächst ganz gut an, doch ist das wirklich ein Erfolgsrezept oder geht es vielleicht darum, dass Verantwortung geteilt und damit dann auch nicht mehr wirklich eingefordert oder zugeordnet werden kann? Ist der scheinbare Hype des miteinander Teilens nicht vielmehr eine Umverteilung, welche sich dann wie durch eine „unsichtbare Hand“ nach einer bestimmten Zeit doch wieder zu einem „verdeckten“ Hierarchiesystem entwickelt? Formelle und informelle Führung ist auch so alt wie die Menschheit selbst!
Sozialer Einfluss durch Selbstorganisation
Es wird vielfach die Freiheit, die Kreativität, die Innovationsfähigkeit, die Singularität als Argumentationskette in den Vordergrund gestellt, um die ach so „neuen Prozesse“ der agilen Selbstorganisation und der agilen selbstorganisierten Teams als Erfolgsfaktor für das erfolgreiche erreichen von Zielen zu „verkaufen“. Doch ist dem wirklich so? Tatsache ist, dass durch Selbstorganisation immer sozialer Einfluss auf die gesamte Gruppe erfolgt und somit die Gefahr besteht sich nach endlosem Meinungsaustausch auf ein für die Gruppe sozialverträgliches Mittelmaß zu einigen.
Innere Kontrolle, äußere Kontrolle
Jeder Einzelne von uns besitzt ein inneres Referenzsystem von Werten, Normen und Sinnstiftung. Dieses innere Referenzsystem ist insbesondere durch unsere Sozialisierung in der jeweiligen Kultur die uns geprägt hat, entstanden. Die durch Feedback- und Fehlerkultur im Unternehmen eingeforderte Verhaltenskonformität gemäß der Werte, Normen und Sinnstiftung der scheinbaren Mehrheit ist dem Grunde nach ein System der äußeren Kontrolle. Die Mechanismen der Anerkennung, Ermutigung oder Kritik bis hin zur Ausgrenzung erfolgen in solchen Systemen im Konsens, was nicht bedeutet, dass dies für das jeweilige Individuum das Beste ist.
Wenn Sie an Selbstführung interessiert sind, dann freue ich mich auf ein Coaching mit Ihnen! Sie erreichen mich mobil unter: 0173 – 72 33 405
Ihre, Karin Beck-Sprotte
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